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2017.10.05 NEW 変革のメソッド

キレイごとだけじゃ仕事はできない!
優れたリーダーに求められる「裏のスキル」とは

これからのリーダーには、人を動かすための「裏のスキル」が必要だと説く、『ダークサイド・スキル』の著者木村尚敬さんに話を聞いた。

あまり語られることのない「裏のスキル」

EL BORDEの読者には、ちょうどミドルリーダーに上がる前後のかたが多い。自分がマネジメントされる側であれば、自分の仕事だけを考えてがむしゃらに仕事をしていても許される。しかし、マネジメントにまわると多くの人を動かすスキルが求められるようになる。

そうした人を動かすスキルだが、マネジメントについての書籍やブログを見てみると、真面目な「表のスキル」については書かれていることが多い。しかしその反対側にある「裏のスキル」についてはあまり語られることがない。

そこで「ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技」の著者である木村尚敬さんに話を聞いた。

そもそもダークサイド・スキルとはなにか

木村さんによると、ダークサイド・スキルとは「上司を操り、部下を利用し、時にはさりげなく、時にはわざと衝突しながら自らの意思を通していく」ことだという。
ただ、誤解してはならないのは、この力は「自分のために使う」ものではなく、「会社の将来を考えて、時には改革のためにドロドロした闇の部分まで突っ込み、それを巧く使いこなす」(木村さん)ためのものだということだ。

「大企業、いわゆる“古くて大きな会社”が、一生安泰な時代ではない」(木村さん)。木村さんは経営支援を行なう中で、むしろ会社が大きいが故に、意思決定に時間がかかり、適切なタイミングで改革ができず、会社全体が不調に陥る会社をいくつも見てきたという。

そして、「会社が変わるのに大きな役割を果たすのがミドルリーダーだ」と続ける。それも、上司の様子をうかがうだけの風見鶏的なミドルリーダーではなく、会社の将来を考え「ダークサイド・スキル」を使いこなせるリーダーが必要だという。

では、改革を牽引できるようなリーダーになるために、今すぐ取り組めることは何か。「ダークサイド・スキル」を磨くうえで必要な4つの心得を紹介しよう。

  1. 「会社の名前」を守ることに躍起にならない

    優秀な大学を出た学生は、「みんなが憧れるブランド」を求めて、名前ありきで会社を選ぶ人が多い。そういう人たちの共通点は、会社に寄りかかってしまうこと、そして忠実なあまり、今の状態を維持することに躍起になってしまうことだ。

    会社は、様々な事業の集合体にすぎない。これだけ時代の変化が激しいと、所属部署が売却されたり、他社と合併したり、そういう局面に出くわすかもしれない。
    そういった改革には痛みを伴うことが多い。そんな時に「会社の名前に傷がつく…」と言っていては、会社自体を潰すことになりかねない。

    改革を牽引できるリーダーになるには、たとえまわりに嫌われようとも、収益を上げている事業の存続のためには、「会社の名前はどうでもいい」と言い切れるか。そんな信念を持てるか否かが大事な要素となってくる。

  2. 「上司の立場だったら?」と考えるクセをつける

    飲み会の席などで、ついハメを外して言いすぎてしまうことは誰にでもあると思う。特に上司の批判などは場も盛り上がりやすく、空気を読んで日頃の不満をぶちまけてしまうこともあるだろう。ストレス発散や同僚との関係から、仕方のない一面もある。

    ただ、帰宅して冷静になったら、「自分が上司の立場だったら、どう立ち居振舞うのか、どう判断して行動するか」を、考えてみて欲しい。物事を両面から見るクセをつけるのだ。この小さな習慣が、将来、大きな差を生むことになる。

    例えば、課長・部長・社長になったつもりで、プロジェクトを実行に移すための手順を描き、社内の誰が反対するリスクがあるのか、誰を説得して回ればいいかを想定してみよう。そこにはもちろん、お酒を飲んで上司批判をしている部下、つまり自分も含まれている。

    こうして、リスクを予見できるようになれば、社内の根回しができるようになる。根回しができるようになれば、いずれ自分の影響力が大きくなった時に現れる反対勢力を丸めこむ際、大いに役に立つだろう。

  3. 「上司は必ずしも正しくない」と疑う視点を持つ

    若いうちに知っておいたほうがいいのは、「直の上司が必ずしも正しいわけではない」ということ。その上司に、本当のリーダーとしての資質があるか、自分なりの基準で採点してみるといい。

    例えば、以下のような点を、細かく採点してみよう。

    • 言っていることと、やっていることは一致しているか?
    • 上司のさらに上の上司のご機嫌取りばかりしていないか?
    • イエスマンになっていないか?

    若いうちほど上司は絶対的なものと捉えがちだ。だが上司もひとりの人間である。かならずしも正しいわけではない。間違いを犯すこともあるし、上司が若かった頃に正しかったことが、今の時代にはそぐわなくなっていることもある。そんなとき、しっかりと「疑う力」を持っているかが重要になる。

    なぜなら、この「疑う力」は、自分がミドルリーダーになったときに、自分に本当のリーダーとしての資質があるかという問いとなって返ってくることになるためだ。その視点で、常に自分の言動をチェックできれば、かならず良いリーダーになれるだろう。

  4. 上司がすぐに答えられないような質問をする

    リーダーとしての資質を磨くためには、自分のリーダーである上司のホンネを聞き出すスキルが必要だ。ただ、普通の仕事中ではホンネは聞き出す機会は巡ってこない。そこでアンオフィシャルな時間を作ると良いだろう。例えばランチに自分から声をかけてみたり、電車の移動時間に話しかけるのがオススメだ。

    では、そんなアンオフィシャルな場で、何を話せばいいのだろうか。実は、週末の予定の報告など表面的な話はNG。むしろ、ぬるいヤツと思われてしまうだろう。
    必要なのは、「自分なりの視点で、事業部の未来を語る」こと。これができると、「面白いこと言うヤツだな」と思ってもらえて、話しやすくなる。

    上司の本音を引き出すためには、いい質問が欠かせない。例えば、部署の抱えている事業の状況が良くないとしよう。自分の見解を述べた後に、「うちの事業は勝てる見込みはあるんですかね?」と聞いてみる。誰が考えても答えが分かることではなく、相手が少し考えないと答えられない質問をぶつけられるようになったら一丁前だ。

「ダークサイド・スキル」の基盤は良質なインプット

会社に寄りかからず、上司の視座を持ち、上司と議論できる思考を持つことができる人は、将来、リーダーになったときに、「ダークサイド・スキル」を使いこなせるようになれるだろう。そして、そのダークサイド・スキルを使い、必ずや頭角を表すリーダーになれるはずだ。

とはいえ、経営の「読み書きそろばん」と言われる、財務会計、論理的思考能力、ITリテラシーなどの知識(「ブライドサイドスキル」)を身につけておくのは、基本中の基本(木村さん)。「ダークサイド・スキル」だけで乗り切れるほど、ビジネスの世界は甘くはないのだ。

監修:木村 尚敬(きむら なおのり)

経営共創基盤パートナー。ベンチャー企業経営の後、日本NCR、タワーズペリン、ADLにおいて事業戦略策定や経営管理態勢の構築等の案件に従事。経営共創基盤参画後は全社経営改革や戦略策定、実行支援を推進。レスター大学(MBA)、ランカスター大学(MSc in Finance)、ハーバードビジネススクールAMP。モルテン社外取締役、サンデンホールディングス社外取締役。

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